【转】我的管理心得
转摘说明：本篇文章是最近的《经济观察报》上的商业评论版文章。一般商业评论版都是最有深度的。此篇文章是前国资委主任李荣融的演讲稿。本来对李荣融这样的高官我不是很感冒，除了不喜欢他所鼓动的“国进民退”之外，我在想政府官员也懂企业管理吗？不过看了这篇文章之后，对他的看法有所改变。没有太多空话和套话，更多的是实践中的一些感悟。
他的观点是：“管理的要点不在于管，而在于理。”这似乎跟彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》遥相呼应。我们更多的管理者只在乎“管”，因为只有“管”才能够体现自己的权势，我们一想到谁当了管理者，就想到他管多少人，而没有想到他“理”多少事。当我们每天疲于“管”的时候，把该“理”的事情给荒废了，看似无比忙碌，实则是庸庸碌碌而已，最终害人害己害企。此篇文章，值得每个管理者或者即将走上管理岗位的人深思。(译国译民：凡一)
李荣融/文
离任以后，就喜欢为培养我们的企业家做一点贡献，毕竟我的一生都走在这条路上。我现在给大学讲课的题目就是怎么搞好企业。清华EMBA有20门课，我问过同学，学完了以后有什么体会？他说没学之前还知道怎么干，学完了以后不知道怎么干了。我说本来你工具箱里没什么东西，就一把老虎钳，碰到什么拿老虎钳出来对付一下还能对付。现在工具箱一打开，里面有20把工具了，所以选工具就是第一位的事儿了，所以我就讲“如何搞好企业”的课程。
我的观点，无论是什么性质的企业，搞好企业的规律是一样的，大家都必须遵循规律，离开了规律一样垮台。拿安然公司来说，安然倒台以后，因为当时我们国家提出要建立现代企业制度，我就问我自己，安然是不是现代企业制度？我们的目标是要建立现代企业制度，建了现代企业制度还垮了，什么原因？到2008年的雷曼公司垮台更坚定了我的信心，所以我是比较早地提出搞好企业与企业的性质没有必然联系。因为当时社会上都有一个观点说国营企业是搞不好的，为什么？因为你是国有性质的。我说这个话不完全对，这个话我是最早在中央党校提出的。
什么性质的企业就一定能好？我说没有这样的企业，当时我正好有一份美国的论文，他说我们私有企业能够过三代的不超过5%，而这三代的5%中间，做饭馆的、开小旅馆的居多，真正搞成大企业的很少。
我一生是为国有企业工作得比较多，我退下来以后，也想能为私有企业工作，因为我在经贸委的时候也是比较早地提出，政策必须面向各种所有制，所以我管技术改造、技术进步，我的政策都面向各种所有制，因为只有竞争才能出高水平，你排斥哪个都不对。
管理是超级生产力
《管理学》不是我的主课，我没有接受过正规的管理教育，我印象最深的就是有一次我在厂里面学习首钢的经济责任制，那是我第一次规范地学习培训管理，我工作当中要用，这是我印象最深刻的，因为这是第一次接受管理相关的教育。
我感觉搞管理的人比工程技术难，难在什么地方？它必须结合自己。搞一个产品，比如投影仪，我现在做不了，做不了可以引进、买图纸，你只要按他的图纸、按他的工艺一定能做出来。但是管理不行，管理要照搬的话没有成功的，你说全面质量管理，那是什么年代的？应该是有效的，但是照搬过来也不行。到现在人家就不可理解了，中国这么发达了还出三鹿奶粉，吃什么都担心质量的问题。就那么难吗？
管理说复杂很复杂，说简单很简单，不管你念多少书，我认为要抓住本，围绕这个去展开，我相信你的工作一定会有效的。
很重要的是什么？关键是要“悟”，光干只能在一个水平上，只有悟才能提高，所以我上了EMBA的课，叫我推荐书，我没书，我只推荐两本书，就学毛主席的《实践论》、《矛盾论》。《实践论》给我信心。那《矛盾论》解决什么问题？有的人换岗不到三个月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我觉得这个就是因为《矛盾论》没学好，实际上抽象来看就是这点儿事儿，你要把它捋清楚。
现代化管理方法，我认为最常用的只有两个方法，作为领导来说一个就是鱼刺图、一个是直方图，鱼刺图把原因分析清楚，直方图把主要矛盾找出来，你解决就方便了。所以管理不是说说而已，咱们在企业的都是要解决问题的。
我理解管理，管理的目的是提高资源配置的效率，个人本事不同，你配置我配置不一样，有的企业把指标一比就比出来了，谁配置得好，所以说目的是在资源配置效率上下工夫，当然对效率这两个字理解不能偏，也应该是全面的。
我不知道现在管理学上讲生产力有没有发展，我讲的生产力还是三要素：人、劳动工具、劳动对象，这是三个物质要素。还有两个是非物质要素：技术、管理。技术要附加在这三个物质要素身上的，所以叫科学技术是第一生产力，这个第一生产力统统体现在三个物质要素上。我的观点是管理是超级生产力，而我们中国现在最缺的恰恰是管理。管理是把三个物质要素加上一个非物质的技术要素加以组合，我们往往要求1+1大于2，实际上有的时候1+1可以大于10，这就是管理的本事。
资源配置配什么？三个物质要素加一个非物质要素，这就是我们的管理的功能，所以我把它评价为管理是超级生产力，不仅仅是第一生产力，因为它是在组合当中产生的效率，你只要有进步，我一定把你配置得更高，不管你技术进步到哪儿，在你最远端、最高端我组合你，这就是管理的重点。所以管理的目的是提高资源配置效率，它的功能很重要是体现在组合上。
管理工作不是说管得越多越好，我理解的管理只管两件事儿：违规和例外。咱们无论在哪个岗位，如果你感觉自己管得越来越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，从资源配置效率上来讲一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的理我理解为梳理，要把它理顺、理清楚，最后出规章、出制度、出办法、出理论，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多时间荒废掉了，你真正理是理得很少的，你不可能会提高。
在我们企业当中这样的事情也很多，包括我们政府的管理也有很多这样的事情。就像我们十字路口红绿灯一样，原来没有左拐弯灯，车一拥挤有的人闯了一个黄灯过去了，但是左拐弯拐了以后前面堵住了，另外一个方向绿灯开了也过不去，就搅麻花搅在一起了，没办法，找交警，交警把它疏通解决了，你不能因为交警把它疏通了，反而提出来红绿灯不用了，就交警站在这里吧，这是本末倒置。
所以我工作一般一个月就要把这个月的时间捋一遍的，目的是什么？你时间要用在自己工作上，不要被别人用掉了。像我这样的领导，很多会议都会邀请我，但我是有规矩的，包括各省市的活动，什么是主任参加、什么是局长参加、什么是处长参加，你都参加来得及吗？时间都被他用掉了，你能做好自己的事吗？如果我那样做的话，绝对不会有今天的。所以你们一样，把自己的工作时间捋一遍，查找一下是你管的时间用得多了还是理的时间用得多了。这个行为很有好处，因为一般当了主要领导以后，谁来帮你做这个事情？没有人会、也没有人敢，所以你要不停地提醒自己，如果真正围绕这个转，我相信你这个企业一定是有希望的。
无论哪个岗位，管理者的精力应该集中在梳理上，老总有老总的梳理办法，下层有下层的梳理办法，不是完全一样的，特别是重要的决策，你必须亲自调研，你不调研光听汇报绝对要犯错误，我可以这样说。办法就是我说的，你要把梳理的时间腾出来，你不能老被这些事务缠着。
以前亚洲金融危机朱镕基担任总理，1998年，计委班子成立他第一次见面给我们训话，就说我不是万能的，你计委的工作重要的是预测、预警。工作了两年我添了两个字“预案”，就是要预测、预警、提出预案，总理就好当了。
朱镕基总理怎么办？他把事务性工作批给副总理们去干，他就腾出时间干自己的事儿，否则哪儿有税制改革，税制改革他跑了13个省了。重大决策你不能例外，你必须亲自调查。所以日常的工作慢慢要养成这个习惯，把管的时间压缩到最小。人家来考察我之后发现我这个部门不得了，国资委管的企业不得了，我1000多万职工，当时196个企业，后边还有两大摊。
一个是工业部的老干部全到我这边来了，经贸委说我管，分了以后我说这应该到计委，因为我的职能全划给计委了，行业职能去了他们也应该去，人家死也不要。总理说好听话给我，他说老同志都说你管得好，舍不得离开你，我说我都理好了。说实在话，开始的时候很难，因为九个工业部的收入水平是不一样的，一个月差1000多块钱，因为有的部不大老同志又不多、收入又高。9个部交给我后，慢慢都梳理好了，管的制度都有了，我这个人是先把规章制度理出来，就是捋完了以后按这个做。
还有一大摊构造行业协会，全国300个行业协会在国资委，我的时间怎么用？我就是这样用，要经常提醒自己。所以我的批件也不过夜的，我的东西也多，理出来放旁边星期六(002291,股吧)加班，几乎每个星期六都加班的，因为没人来打搅，看的效率很高。所以领导在管理上你的重点是理，理完了就是别人管，你只要监管就行了。
规章制度要严格执行
同样的事在我桌子上不会超过三次，超过三次就要修改办法了。所以开会都不用我操心，以前每开一次全国的会，光台上坐的名单要签字，那个排位置不好排的，坐错一个位置，有的能弥补，有的弥补不了的，有的领导也很计较的。所以像这类事儿都要形成规范就好弄了，然后你领导带头执行，没有例外。
我举一下交通的例子，交通主要是挖掘人、车、道路的潜力，来提高安全的流量。本来没有路，走的人多了就成了路了，走的人挤了就要有人来理，如果人和车一起走就有安全问题，车多了就有红绿灯，它这个演变的过程正好说明了“管”跟“理”的过程。
因为有拥挤你就要去解决，你梳理出来人要往右行，有了规则按这个规则走你的流量就一定高。中国比较难，最近在解决这个问题，中国式的过马路要解决，红绿灯不管用，所以说你的交通流量就很低，因为提高流量就像水管子一样，一个是增加横截面积，一个是提高流速。
咱们汽车的速度远远不够，现在汽车的性能很好，我说这个性能是多余的，多余的性能就是浪费钱。在中国有70公里/小时就可以了，用不着120、140，没有用的。你们可能也去过德国，德国的高速公路是不限速的，所以汽车厂就有一个研发的要求了，就是发动机怎么改进、速度提高，发动机提高刹车系统就要求高了，因为速度越高刹车系统越好。刹车系统就像我们企业管理当中的监管一样，没有监管是不行的，但是监管的目的是为了让车跑得更快，不是说刹车要把车刹到不跑了，我们现在的监管就有这个毛病，特别是国有企业，刹车的人太多了，这个人也刹一把，那个人也刹一把，所以你要跑得快很难跑，人家没有，但是跑得快的话要按规则走。
我第一次去德国坐出租车，司机仪表很干净，每天车擦得干干净净，你上车把门打开，开着奔驰车自豪地行驶在高速公路上，但是他超车道就是超车道，没有说超了车就占着那个车道行车的，几乎没有，一超车就拐进来。你别以为奔驰车快，后面还有宝马呢是不是？所以说没人以为是我的车最快，没有牌子的也有可能走得很快，所以流量高。
我们的高速公路跟慢速公路差不多，最早的时候还有拖拉机开，现在这个倒是没有了，没有什么超车道、行车道的，就是混着开，这个效率怎么会高呢？没有人管。所以说梳理出来成为规章制度，一开始就要严格执行。
这个感悟是上井冈山时产生的。以前我看毛主席的书，我对毛主席还是比较崇拜的，中国的领导能够自己亲自写出这么几本书的，好像只有毛泽东，而且他写的书大家看得懂，往往还记得住。他上井冈山的时候是34岁，我想如果我们34岁在这个山上要当一个头，那叫人家服你也不容易，再加上这个队伍打了两次败仗，八一起义和秋收起义，在井冈山会合，然后毛主席去领导。就在这个山上他还提出来说，星星之火可以燎原，还要解放全中国，毛主席讲那个话的背后有他的东西：第一，三大纪律、八项注意，这就像我们企业一样，要有规章制度，规章制度是形成合力的；第二，支部建在连队上，这是机制了。上面的是制度、这个是机制。
管理者要做的几件事
我们管理也一样，管理一定要跟本企业相结合，没有两个企业是完全一样的，因此也没有两个企业应该用完全相同的办法来治理。
你看我们生产力三要素，人、劳动工具、劳动对象，最大的变化是人。没有两个企业的人是完全一样的，就是你本企业的人每天也都在变。所以说管理难，更需要靠制度、规章来形成这个合力，而同时要落在机制上，要组成活力，它才可持续。所以我们老总难就难在你要跳出这个，在实践当中悟，梳理后面的事儿，方向就是这个方向。你提高配置效率没有活力能行吗？也不可能。现在有活力，过两天没有活力了，也不行。
所以交通管理每进一步，它管理的人不是增加，而是减少，效率在提高。你要按原来的方法管理现在的车流，不知道需要多少人。现在也在不断地进步，拐弯专门有拐弯灯，左拐弯不仅要有灯，右拐弯也要有灯，这都是进步。原来都靠人指挥，现在有信号指挥、还有交通台指挥来提高流量，所以说手段多了，但是目标仍然是一个，就是提高安全行车的流量。
我们企业也一样，有几件事是管理者一定要做的。
第一件事儿，责任要落实，责任不落实不行。十六大以前国企改革了20来年还是不行，那时候已经到了叫“国民经济的沉重包袱”了，全国国有企业将近24万户，加起来的利润1998年只有213亿，三分之二以上是亏损的。你再看看现在，现在我们中央企业一个月的利润要超过1000亿，现在就成为国民经济的重要支柱，核心在哪儿？首先体制要变，这个体制是什么？我说原来是叫没有责任的体制，别看审批的人多，这个也批、那个也批，批到最后就没有人负责了。十六大以后把体制改成了有责任的体制，我的任命跟别的部长任命不太一样，从我开始的。不是说国务院国有资产监督委员会主任李荣融，他第一个是国资委第一责任人，然后是主任李荣融，你是第一责任，不管什么事儿你是第一责任。所以我说我也不笨，我哪儿扛得起这个责任，尽管当时的国有资产是7万亿，我离任的时候是24万亿，所以我要睡得着，就要叫我的下边睡不着，下边睡着了我就睡不着。办法就是经营责任制，大家签字，是不是？原来我们叫合同，后来叫经营责任书，经营责任书一签我就好睡了，我就更多地考虑“理”的事儿了，到时候就是按规矩兑现，现在社会上讲也是乱讲，好像你这个没用的，干得不好的也发，干得好的也发。但我都兑现的。
第一次兑现时，我们上午开会开完，因为一般是要审计，我们要核对，我先审计，审计完了以后再交叉审计，交叉审计完了以后我专门有一个局，统计评价局再去抽查，抽查完了以后才能核定你领导今年的得分是多少，根据你得的分对应ABCD四类。A类是基薪的2倍，B类是1.5倍，C类是1倍，D类就是干拿基薪没有奖金。当时两个人就是D类。我为什么给他们D类，账本都弄不清，我说这哪儿叫中央企业。那两个人基薪不是太大，基薪也就是12万，绩效薪40%是押金，60%是给你的，40%是延期支付，你三年满了我一次给你，因为你今年好、明年不好，我扣钱扣不到，你们想想就知道我是企业出身的人了，我的钱都不是白花的。
今年是2012年，我在厂里跟工人讲，你要拿2012年的奖金需要拿2012年的水平，你不能拿2011年的水平来拿2012年的奖金，这是不行的，每年会有点儿新要求，搞企业管理你不能一下都提高，这是给领导看的，一年能走一小步我认为就不错了，所以我四项指标考核中，管理我只考核你这个企业的短板，每个企业的短板不一样，只要你短板提高一点我就很满意。有的企业搞得很好看，全面提高，说良心话就是全面失败，不可能的。
所以作为我们搞企业的，我的话就是都要管用，领导要把精力放在梳理上，同行看外行也要看。外行看看可能会给你不少启示，因为有的行业是一开始就规范，像我们家电行业做洗衣机、冰箱。有的行业开始时不规范，所以你别看在本行业好像不错，但是你跟外行业看就知道差距了。你看看我们中石化，现在世界500强排位最前的是我们国家的中石化，是第6位，但是我要叫他去学台湾台塑集团的王永庆。在我管的中央企业、我看到的企业中间，我还没有看到王永庆这样水平的企业家，大家都讲精细化管理，你精细到什么程度？
我们国内的汽车企业，到装配了，车轮装配了，那个齿轮还有没磨出来的，要到装配车间，这简直是笑话，前面这么多工序怎么都没弄过来。所以我说如果你培养不出像德国一样的工人，你就做不出德国一样的车，所以我对培训非常重视，企业的领导要有很好的设想，但是这个设想你不能空想，你要对着基础讲话，你有多好的基础你再提高一点，这是做得到的，离开了你的基础讲话，那是表演，那不懂的领导听听可能会鼓励你几句，但是你蒙来蒙去是蒙自己，所以我说搞企业的你不能蒙人，蒙到后来是害自己。
所以，基础工作第一项就是标准。标准一比就把你比出来了。有了标准就要计量。第三个是定额，定额先进不先进。第四个就是责任制，第五个就是培训了。
我经常对央企领导说，你首先要对职工负责，职工都养不好，怎么对党负责。因为国有企业改革下岗那一段，我都操作过，我真是心疼，因为那个时候实在没办法。因为一个职工下岗对他家庭来说可能就是一个重大转折。我那时候陪副总理去贵州去考察，8口人就吃一个老头的，老头是离休干部，当时大概离休干部是1200多块钱，那贵州机床厂的厂长，整天为每个月的发工资发愁，一问厂长的工资多少，当时的工资是300块钱。我也一直嘀咕怎么办，因为我看到当时这个老人是70多岁了，万一一走的话，留下这7个人怎么活呢？
对于子女也是一样，子女命运的重大转折，子女在念大学，父母也供得起，父母一下岗供不起了，那怎么弄呢？所以我对企业的要求，我不需要你多快，你只要持续、稳定发展。总比垮了好。
所以对于我们一个管理者来讲，我就说，着力点一定是在理上，管的最高水平就是少管不管，这是我的观点。一个人整天调研看看这个、看看那个，我认为他的水平不会低，因为他后面总会有新东西。
所以要结束我的讲话还是用两个老人的话，一个是原来企业管理界的老前辈袁宝华，他说过，叫“博采众长、融合提炼”。这就是我说的理的过程，最终要自成一家，在管理上你不怕讲这句话，一定是自成一家，所以有的人企业文化说得很好听，脱离了自己的产品讲企业文化，胡讲。你的文化是为什么的？再好的树搬到你的土壤上，一定要扎根你的土，离开了你的土壤再好的树也要死掉的。所以博采众长、融合提炼、自成一家。
还有一句话是毛主席的话，毛主席讲叫“洋为中用、古为今用”，我加了一句叫“都为我用”，你念了半天都要为你所用，不为别人。
就像我们厨师烧菜一样，你有主料、辅料、调料，最终要烧出你的招牌菜。看上去是一样的，实际上是不一样的。所以我也希望你们烧出自己的招牌菜。
来源：经济观察网
