我们应如何理解企业组织？

作者：凡一  译国译民翻译服务有限公司

    原定今年上半年做完《全面质量管理》与《商业常识》培训课之后，我们要进行《项目管理》的培训，但我发现虽然之前做过《丰田生产管理》的培训，大家已经对项目管理有一定的认识，可是当我真要做《项目管理》培训的时候却无从下手，因为项目管理不仅仅是对事的协调，更在于对人的利益平衡，而如果项目人员无法做到自我管理，又如何管理他人呢？在此种情况下，如果仓促做《项目管理》的培训，势必大家都听不懂，也就毫无效果了。因此，我才又想从管理常识培训做起。而网易公开课上的华南理工大学陈春花教授的《管理的认知与行动—如何成为有效的管理者》讲课视频很适合对于有一定管理知识的人进行学习，而其中讲到组织方面的一些课程对我们的启发很大，我们当下面临的很多困惑其实在这里可以找到答案。因此，我们这两个月管理培训课程重点学习了《组织的认知》、《个人与组织》以及《组织如何面对不确定性》这三个视频。

    虽然课程已经上完，但似乎还有很多东西不吐不快，因此，就趁着这次端午节放假，把这次上课的感悟和思路整理了一下。

     一、何为组织？

     美国著名的管理学家切斯特·巴纳德对组织的定义是，两个人或两个人以上进行合作，即系统地协调彼此间的行为。

这里所透露的含义在于：

      1、分工是组织管理的根本方法。

    组织的力量在于可以使平凡的人做出不平凡的事情，而个人在利用组织的这个平台可以做到超过自己能力的事情。因此，我们也就不难理解，为什么当你在这个组织的时候，你会有很多光芒，但脱离组织之后，你就什么都不是。因为实际上你的光芒是组织所赋予你的，因为你只有借用组织的时候才能够发挥出强大的潜能。

     2、组织的存在是为了实现目标。

   人与人凑在一起形成组织是为了共同的目标，如果大家并不为某个目标而聚集起来，某种意义这个组织就不复存在。这也就是为什么有共同伟大目标的企业更有活力，有伟大理想的人更有号召力，因为大家愿意把自己交给组织，愿意为组织的目标而奋斗。理解了这一点，你就知道为什么乔布斯的“活着就是为了改变世界”这样的远景不仅仅振奋人心，而切实可以成为组织的目标。而当乔布斯离世的时候，苹果不再内生式的维持这个目标，随之而来，苹果公司也就黯淡无光了。

      3、组织意味着权力、责任和目标，组织就是压力。正是因为组织天生的压力，组织本身并不关注人，所以才需要管理的人性化。为了实现组织的目标，为了组织的生存，我们残酷无情地淘汰落后者。这就体现出组织的非人性化一面。不管是管理者还是普通员工，容易把组织和管理的含义理解反了，我们总是希望组织很和善，而实际上管理者却又很严苛。如果组织很和善，没有什么压力，这样的组织并不会有多少的竞争力，而如果你在这样的组织中工作，只会出现“温水煮青蛙”的现象。因此，在一个有压力的组织中，应该感到庆幸，说明这家组织未来发展潜力巨大。

    而我们因为传统的教育原因，管理者作为长辈式的人物，往往呈现出冷酷和严肃的面孔来，如果管理只有刚性，没有柔性，在已经很具有刚性特征的组织下，只会导致组织变得很脆弱，人人自危。

    在管理方面，我经常提到，组织需要有人扮红脸，有人扮黑脸。就像家庭组织那样，大多数家庭都有严父慈母或者严母慈父，很少父母只有严厉或者只有慈爱。如果能够像我们军队一样，既有指导员又有连长，有做思想政治工作的，而又有行军打战的，指挥官扮演者黑脸，因为纪律面前人人平等，没有谁可以触犯这些军纪，而指导员需要给大家做思想工作，不要让军队的生活变得单调而没有人情味。

    二、怎么理解“以人为本”？

    我们经常说，企业要以人为本，但到底以什么人为本呢？我们往往是领导以顾客为根本，领导最经常提到顾客，公司最关心顾客的往往是领导。而员工经常以领导为本，领导说什么才是最重要的，至于自己工作做得好坏、是否有服务好客户都不重要，因为绩效评价在领导那边。

    如果能够理解彼得德鲁克所说“只有外部才能够产生利润”，大家必然能够知道，员工的绩效考核应该是要由公司的顾客决定，因为员工是直接面对顾客，员工的意义就是为顾客创造价值，顾客才是受益者。如果服务者不是由被服务者所评价的，那服务质量的优劣就无所谓了。这也就是为什么我们很多企业绩效考核做得不好，因为我们的绩效考核制度往往是由人力资源部做的，他们根据得是企业内部组织结构的平衡，根据得是领导的喜好，根据得是员工本身的素质和要求，而不是根据顾客的需求。真正要做好绩效考核，一定要让人力资源部的人去前线感受一下，到底顾客需要什么，然后才能够根据顾客的需求做绩效考核制度。

    而领导又以什么为本呢，领导应以员工为本，因为管理者的绩效是通过员工的绩效体现出来的，只有员工表现好了，才能说明管理有绩效，而不是相反。当然了，管理者还应该认识到一点，企业是以领导为根本，因为员工能够对绩效产生的影响有限，企业的绩效是由管理者决定的。

    在我们了解了上述的这些关系之后，我们自然也能够理解任正非所讲的话：“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。”

    三、组织内的价值如何分配？

    前段时间挺流行的一句话，据说是马云讲的。“员工离职的原因林林总总有很多，只有两点最真实：一、钱没给到位，工资低。二、心里委屈了，这些归根结底就一条：干得不爽。员工临走还得费劲心机找靠谱的理由，就是为了给你留面子，不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善，作为管理者，定要乐于反思。”作为广大受苦受难的人们，这句话听得很爽，正如马云众多励志语录一样，感觉就是说到了自己的心声。不过马云没有讲到为什么。我觉得用陈春花教授的理论解释一下，很容易懂。

    陈教授在讲个人与组织的时候，重点讲了价值创造、价值评价、价值交换以及价值分配。

    我们在加入企业组织的时候，我们首先想到的是，组织能够给我们带来什么，而没有问，我们能够给组织带来什么。实际上，组织能够给你带来的正是你所能够给组织带来的东西。如果你没有给组织创造价值，组织又如何给你分配价值？

    只要引导得当，再怎么平庸的人，组织也会让他发挥出高于自己水平的作用。我们现在绝大多数企业所没做好的，或许也容易忽略的就是价值评价和价值分配。如上述所说，以人为本我们都搞错的时候，价值评价必然搞错。在无法给员工正确的价值评价的时候，最终只能导致价值分配不合理，当员工看到价值分配不合理的时候，自然影响到价值的创造。在这个方面，我到去年之前一直犯这样的错误。我觉得自己很努力，忙于日常管理，忙于业务，似乎也很关心大家，但我忽略了价值的评价和分配。我还用创业期的那种随意的方式，那种口头的承诺式，那种粗略的计算，也许那样在创业期可以让大家专注，但时间一久，大家必然希望能够有一个合理的评价和分配，而这个分配如果迟迟不来，大家就容易失去耐心。去年听到一个朋友的话，一语惊醒，“你要亲自做薪酬制度，而不应该下放，因为这是你的责任，这也是你最重要的事情”。我之前一直以为，薪酬和绩效制度是人力资源部或者部门主管的事情，我一直等待和期望人力资源部与部门主管能够给出一个好的薪酬制度，但在我们这样的小型企业，只有我对企业了解最为全面，只有我能够做系统性的薪酬和绩效制度，这其实就是顶层设计。顶层设计做好了，企业的活力自然上去了，也就容易做到事半功倍。

    其实好的企业肯定是在价值评价和价值分配这两个方面都做得好。这让我还解开了一个迷惑。我一直觉得像娃哈哈这样非常传统的企业，做的产品也不算很有技术含量，只是普通消费品。据说这家企业的老板宗庆后至今都不会上网，这么大的公司居然没有副总，连买一把扫把都要他签字，人如何有那么多的精力呢？这样的企业有太多做不成的因素，但正是这样的企业，在面临如此强大的内外资企业的激烈竞争下，面对互联网经营模式的冲击下，而变得越来越强大了。之前我对此事一直很困惑，很难以理解。现在想来，宗庆后其实就只做了一件事情，他很好地做到了企业外部的价值评价和价值分配，同时也把经销商的利益紧密地跟自己绑定了。

    四、团队精神应该怎样

    我们经常在讲团队精神，但却没弄清楚到底什么是团队精神。如果把团队精神放在组织这边来讲就容易理解了，团队精神不是一群人在一起就会有，必须要有共同目标，也就是同心同德。其次，团队成员之间必须互相欣赏，互不拆台。这一点在很多企业中都是难点，所谓的办公室政治，其实就是互相拆台，巴不得搞点事情出来，让对方下不了台。要做到互不拆台，除了制度保障之外，还应该要求员工“修炼”内心，人需要不断地修炼自己，净化自己，约束自己。再次，团队精神还应体现在互帮互助上。我们中国人其实挺有慈善之心，助人之心，但求助方面往往欠缺，总觉得叫别人帮忙很没面子，叫别人帮忙说明自己没能力。其实组织的存在就是在于分工，分工的存在就意味着每个人贡献自己最擅长的能力，一个人不可能全能，所以必然要求助别人。能够求助别人也是要出于信任，现代社会大家独处的时间多，社会又比较复杂，让你信任别人，需要很大的难度，如果没有信任，也自然不放心别人做的事情。

    最后，讲的是团队自豪感。其实归结于团队的目标，只有团队目标让人有自豪感之后，员工才有团队的自豪感。当然了，有团队自豪感才能讲归属感。

    其实我自己还想补充的是，对于年轻团队而言，互相鼓励，一起成长，需要一颗包容的心。如果真正希望团队发展，而不仅仅个人发展，需要能够对团队内以及上下游的团队进行不断地勉励，一起奋斗。

    五、组织的稳定与环境的变化

    组织总是趋于稳定，人其实也是追求稳定。但组织所处的环境却瞬息万变，我们要将如何应对呢？

    不可避免的是，我们要随着环境变化不断地调整组织结构，没有合适的组织结构，即使意识到环境的变化，我们也无法很好地应对。

    而不断调整组织结构的难点有二，一是有部分人在组织的某个位置上已经是既得利益者，他们很难让渡自己所拥有的；二是在调整中必然要求全员学习以适应新岗位要求。因此，我们往往出现某个非常优秀的员工面对组织变化难以适应，因为他一直觉得在原有的岗位他是不可或缺的，公司不能调整他的岗位；其次，对于新岗位他又不愿意舍弃他之前所学的，所以，往往一些优秀的员工反而成为组织调整的阻力。但组织克服重重困难之后，经过这样的系列调整，实际上使组织更加健康，更加均衡，也使更多年轻的优秀人才脱颖而出。

    对于适应新的组织变化要求，个人学习其实还不够。因为组织的调整导致的是方方面面的调整，而单纯依赖于个人的调整，每个人的理解不一样，导致调整的方向容易出现问题。在组织结构调整过程中，应伴随着组织学习，对所有相关人员进行培训，让大家认识到组织调整的必要性，让大家自己发现组织调整的方向，这样接受度自然就高了。

    六、结束语

    管理是一门博大精深的学问，我们必须乐于学习管理常识，把管理工作当作乐趣，这样才我们就能够在未来的管理中脱颖而出。

    推荐学习陈春花教授的视频：http://v.163.com/special/cuvocw/guanlixingdong.html