【转】史玉柱心得

    转摘说明：在中国的商界，比较有争议的两个人，一个是史玉柱，一个是任志强。他们可谓誉满天下，谤满天下。前者因为做了恶俗广告以及网游，被人指责是一个没有良心的商人。后者因为口无遮拦地提出让广大民众不爽的地产观点，我估计有一些官员对他也不爽。同时，他们两个都可谓商界成功人士了，讲的一些话认真想来，能够直指本质。

 

    史玉柱：回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。

　　1、一把手抓细节

　　战略上藐视敌人，战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。

　　为什么一把手要抓细节呢？

　　第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。一把手要抓细节，能让细节为王落实到行动中来。

　　回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。

　　第一次是1989年，没钱没人，公司产品100%的代码都是我自己写的，所有的广告都是我自己写的，每个标点，每个字，每个设计都是我干的。

　　到1992年，公司已经有了十几个研发人员，公司的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入统计，全部使用汇编来写。这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。

　　1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写，管理手册全自己写。所有分公司直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于5000，那时至少3年的时间就是抓细节。

　　第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。我每天待游戏里的十几个小时，就是在观察细节，虽然我不能解决，但我可以观察。

     回顾这20多年的历史，也只有这三个时期是上升的，其他时期要么是平稳，要么是小进步。

    读书笔记：我怎么看着都是在说，一把手要站在一线。同时，专注挺重要的，全身心的把自己投入到一件事情上，真正的集中肯定就会有成果。

　　2、责任、权力、义务配套

　　我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。

　　我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。

    管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。

    读书笔记：权责利的分配真的太重要了。内部的矛盾多半因为权责利分配不清。有权的人无责，那必然乱来，滥用职权，决策随意，失误频频。有责的人无利，大家必然没什么动力，雷锋吃亏了，谁愿意做雷锋。当然了，有利的人无责，那只能中饱私囊了。话说容易，知道病症能够开好药，吃好药，难之又难。或许“量化、标准化、全流程”（陈春花语）可以解决这个问题，我们用打算用一年时间能建个基础不？

　　3、现款现货，防止烂账

　　巨人在高峰的时候，有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。

　　为什么会烂？因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。

　　当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。

    实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额，但是没有一分钱烂账。

    读书笔记：销售的职责不是把产品卖出去，而是要真正收款了才算成功。不过现在我们大多数销售只算销售额，而没有算到账额，所以不少业务员风光的背后是烂帐无数。

　　4、赏罚分明，评十佳也评十差

　　我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。

　　我们每年评“十佳”分公司，市一级的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。“十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个“十差”，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10块钱。只要是这种文化，大家也都习惯了。

　　比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。我每年还要评十佳冲货“能手”，他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗，他是冲货“能手”。这个“能手”是打引号的。这个“能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。

    你冲了100万的货到隔壁城市，我就把你100万的销量划过去，总部再罚你100万，用这种方法。就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式：每年评十佳冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。

   读书笔记：中国人都好面子，也爱争面子，所以在中国搞个评比不容易。大多数公司都有评优，但普遍遇到奖项设置不合理，或者干脆老板说了算。设置奖项和奖品绝对是技术活，是否真正能够抵达人的心坎呢？评差的公司不多，当然了，在中国，老板或者主管骂人的公司不少，骂得多难听都有。犯错了，大骂一顿就是了，不管下属服与不服。评差的难点就在于面子太重要了，我们公司都不敢公布绩效排名最后的10%，只是私下说你今年的绩效是最差的那些个。不然他们怎么混呢？我们评差的目的不是为了淘汰人，而是为了激励人，你下次一定要好好努力，不努力，就会被淘汰。史玉柱的被骂，是不是也因为经常在内部搞评差呢？这个问题，我还得继续研究和思考了。

　　5、量化干部激励

　　对于企业的领导要有要求，如文化，企业文化的要求要高一些。越往下面，利益机制越重要。

　　像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有1万多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。

　　我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。

    我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢？因为你作贡献了。实际上，我都是量化的。

   读书笔记：其实量化激励还是价值分配的过程，价值分配难度很大，因为要做价值评估，每个人都觉得自己很重要，每个人都觉得自己很努力，每个人都觉得自己做的贡献最大，那到底又怎么一碗水端平呢？政策的初期难免吵来吵去，大家都不服，但没关系，这个硬骨头总得要啃，早解决比晚解决好。所有的东西必须可量化，没有可量化的那做多做少都一个样，看起来大家都很努力，也很负责任，但据我的观察，有量化考核之后，绩效至少可以提高50%。赏罚的重点也还是在于“公平、公正、公开”，如果没有做到充分，暗箱操作，大家对标准不服，那所起到的作用就很小了。

　　6、充分授权

　　充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。

　　我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

    我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。

    读书笔记：这里的充分授权似乎跟第一点的“一把手抓细节”是矛盾的。授权的重点，我想应该在于要给人家一个目标，每个人其实都喜欢创造，要描述他/她可以做出什么事情来，会有怎样的结果，然后自己去努力吧。放权和收权之间难免摇摆，我觉得还是岗位职责不明，权责利分配不清。当然了，大部分下属即使得到了授权，还是习惯性向上汇报，而上级也乐于听到汇报，这跟我们的传统文化有关，这跟我们对权力的理解有关。归根结底，下属不懂得向上管理，而上级分不清自己最重要的事情是什么。

　　7、艰苦奋斗

　　我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。

    人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。

    读书笔记：大家经常把工作和生活混淆起来。在公司找朋友，讲感情；在家里要权力，讲分工。当然了，大多数人还是懂得工作状态和生活状态的不同，不管你是在家里怎样的小霸王，但在公司总得老老实实。

　　8、严己宽人

    中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样的话，怎么搞企业文化？只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。

   读书笔记：真正做到“严己宽人”难度很大，如果自己不讲自己所做贡献，就怕别人看不到啊，那不是白忙了，所以又归结到价值评估没做好，如果都做好了，那些表现好的人就不需要靠自己展示自己了。同时，管理者对身边的人特别严格其实也算是训练的一个过程，一般新来的助理，我的要求都是很苛刻，能够做得好的自然就脱颖而出，成为人才，不行的话，就自动被淘汰了。

　　9、敢担责任

    一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。不承担责任，下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了。

    读书笔记：我们质量管理部的同事对这个肯定体会最深。每次找那个犯错的，都要费点功夫，当然了，要怎么处罚他/她，更要有技巧了。

　　10、说到做到、只认功劳

　　做不到不要说，说了一定要做到。一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。

苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。

    读书笔记：“说到做到”这点我们总是做不好，反省中。有的时候目标太高，难以实现，有的时候条件不成熟，也无法实现。所以，只能感谢同事们的理解了。

    近年来发现奖励“苦劳”危害很大，这也是我之前反思“天道酬勤”的原因了。拼命做，没有绩效，甚至负绩效，你怎么办？坚决评差，不改进就淘汰。很多人都下不了手，这样对公司无益，其实对个人也无益。那么努力都做不好，说明你根本就不适合做这个事情，还不如换一个地方，也许可以找到自己真正想要的东西。